Seit über zehn Jahren begleite ich Marketingteams bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien – von der Markenstory bis zum konkreten Werbemittel. Über die Jahre habe ich die unterschiedlichsten Strategiemodelle gesehen. Dabei habe ich immer wieder erlebt, wie schwer sich diese Modelle in der täglichen Arbeit operationalisieren lassen.
„Verdammt noch mal. Wir haben über die letzten sechs Monate unsere Marken- und Kommunikationsstrategie ausgearbeitet. Wir haben den Google Brand Sprint gemacht und den Brand-Key ausgefüllt. Wir kennen unseren Purpose, unser Why und unsere Reasons to Believe. Wir haben Distinctive Brand Assets entwickelt und eine Hub/Hero/Hygiene Strategie entlang der Consumer Decision Journey geplant. Aber das Social Media Team weiß trotzdem nicht, was es morgen posten soll. WTF.“
So mancher frustrierter CMO
Dieses fiktive Zitat illustriert, dass es in Strategieprozessen gerne einen Bruch gibt zwischen den Top-Level Überlegungen von Gründern, CMOs und Beratern und der täglichen Arbeit des Marketing-Teams.
Das liegt nicht daran, dass „Die-da-oben“ Quatsch machen. Abstrakte Top-Level Überlegungen sind entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Das Problem liegt meines Erachtens darin, dass die meisten Strategiemodelle Denken und Handeln, Planen und Umsetzen strikt von einander trennen. Das macht ein Modell nicht schlecht. Jedes Modell hat seinen spezifischen Wert in der Klärung strategischer Herausforderungen. Aber Modelle, die die Handlungsebene ausblenden, suggerieren unterbewusst, dass es bei der Strategiearbeit alleine auf das Denken ankommt.
Die Folge: Strategieprozesse beschäftigen sich über Monate in diversen Workshops mit komplexen Gedankengebäuden, gerne um dem gewählten Modell gerecht zu werden. Ohne es zu merken, verlieren Teams durch die Wahl des Modells den Bezug zur Handlungsebene. Dabei ist das primäre Ziel aller Strategieprozesse, die vorhandenen Kräfte auf erreichbare Ziele auszurichten. Es geht in erster Linie darum, fokussiertes Handeln zu ermöglichen.
Gerade für Start-ups und Scale-ups, die nur über begrenzte Ressourcen verfügen, ist die Entkoppelung von der Handlungsebene dramatisch. Denn jede Minute Denkzeit, die in eine nicht umsetzbare Strategie versenkt wird, ist letztlich verschwendet.
Aber wie lässt sich das ändern?
Wie lässt sich Strategie handlungsorientierter angehen?
Markierungen. Optionen. Arbeit. Ein handlungsorientiertes Strategiemodell.
Der wichtigste Schritt zu mehr Handlungsorientierung in der Strategiearbeit ist, die Arbeitsebene zum expliziten Teil des Prozesses zu erklären. Genau das bringt mich zu dem Strategiemodell von Markus Andrezak.
Markus ist seit vielen Jahren erfolgreicher Berater für die Entwicklung digitaler Produkte. Er war zunehmend genervt davon, dass Unternehmen ihr strategisches Denken über Produkte von der Handlungsebene entkoppeln. Seine Antwort auf dieses Problem ist ein pragmatisches und handlungsorientiertes Strategiemodell, das lediglich mit drei Ebenen auskommt: Markierungen, Optionen und Arbeit.
In diesem Podcast erklärt Markus sein Modell mit vielen spannenden Beispielen:
Markierungen bezeichnen in seinem Modell die unumstößlichen Eckpfeiler mit denen ein Unternehmen sein Spielfeld absteckt. Es sind die wenigen Grundsatz-Entscheidungen, an denen bestenfalls nie mehr gerüttelt wird. Für Ben & Jerry’s ist z.b. eine strategische Markierung „We make the best possible ice cream in the best possible way.“
Wenn sich Markierungen verändern, dann werden in Unternehmen alle Karten neu gemischt. Man stelle sich vor, Ben&Jerries gibt sich die Markierung „Make the best possible car, the best way possible“.
Die Optionen-Ebene beschreibt die großen Entweder/Oder Entscheidungen, die aus den Markierungen folgen. Zum Beispiel könnte sich Ben & Jerry’s auf der Produktebene mit der Option „Eis ohne Zuckerzusatz“ beschäftigen. Während Markierungen gesetzt werden, werden Optionen gegeneinander abgewogen und ausgehandelt. Jede Option sollte mindestens eine der Markierungen unterstützen.
Jede beschlossene Option hat Konsequenzen für die dritte Ebene: Auf der Arbeitsebene wird über Fähigkeiten, Kapazitäten und Budgets verhandelt. Wenn sich Ben&Jerry’s für die Option „Eis ohne Zuckerzusatz“ entscheidet, verändern sich ggf. Produktionsprozesse. Es braucht vielleicht neue Forschung, neue Geschmacksrichtungen, andere Maschinen. Wahrscheinlich wird sich auch das Marketing verändern.
Markierungen und Optionen geben der Arbeit einen Rahmen und eine klare Ausrichtung. Wenn Markierungen und Optionen fehlen oder unklar formuliert sind, ist kein strategisch fokussiertes Handeln mehr möglich. Dann arbeiten Alle irgendwie vor sich hin.
Der Charme dieses Modells entfaltet sich für mich bereits im ersten Strategie-Workshop. Das Modell erzwingt einen ganzheitlichen Blick auf Strategie. Es verbindet über die Optionen-Ebene das Top-Level Denken mit der Arbeitsebene – und legt ziemlich schonungslos Bruchpunkte offen.
Das Modell funktioniert für Marketingteams
In mehreren Workshops habe ich das Modell von Markus genutzt, um Marketingteams zu helfen, ihre Strategie ganzheitlich zu betrachten. Dabei hilft es enorm, dass das Modell ohne Marketingbegriffe funktioniert.
Statt abstrakt über „den Funnel“ oder „den Markenkern“ zu philosophieren, zwingt es über reale und machbare Handlungsoptionen zu streiten. Gleichzeitig lassen sich alle großen Themen, die Marketing-Abteilungen ständig bewegen, dem Modell zuordnen.
Wenn Unternehmen an ihrer Markenstory oder ihrem Markenkern arbeiten, dann geht es darum, sich Markierungen zu setzen. Wie will die Marke langfristig im Markt auftreten? (Marke -> Markierung. Leicht zu merken ;-))
Streiten sich Marketingteams über die Investitionen in Performance Marketing oder Branding, diskutieren sie eigentlich über Handlungsoptionen.
Und diskutieren Teams über ihre Postings auf Instagram, verhandeln sie die Arbeitsebene.
Alle Ebenen sind miteinander vernetzt. Ohne Markierungen und Optionen gibt es bei Entscheidungen auf der Arbeitsebene keinen abgesteckten Handlungsrahmen. Damit wird jede Diskussion zwangsläufig zum zermürbenden Meinungskampf.
Auch die Bruchpunkte in Marketing-Strategien werden entlang des Modells deutlich.
Auf der Markierungs-Ebene ist der Bruchpunkt „Unklarheit“. Ohne ein klar, abgegrenztes Handlungsfeld bleiben zu viele Handlungsoptionen offen.
Der Bruchpunkt auf der Options-Ebenen ist „Unentschlossenheit“. Selbst wenn das Handlungsfeld durch Markierungen abgesteckt ist, sind wichtige Richtungsentscheidungen zu treffen. Gerade Teams in wachsenden Unternehmen passiert es schnell, dass zu viele Optionen nebeneinander jongliert werden – weil der Mut zur entschlossenen Fokussierung fehlt oder die vorhandenen Kapazitäten überschätzt werden. Das Start-up, dessen Marketingabteilung aus einem Social-Media Praktikanten besteht, wird es schwer haben mehrere Optionen parallel zu bearbeiten. Die Bruchpunkte der Arbeitsebene sind dann nur eine Frage der Zeit: Ergebnislosigkeit, Langsamkeit, Überforderung, schlechte Stimmung, Burn-out.
Das Modell in Aktion: Erste Workshop Anwendung
Die erste Anwendung des Modells in einem Strategie-Workshop ist „pretty straight forward“. Sie funktioniert in einem Remote-Setting am Besten mit einer digitalen Whiteboard-Lösung wie Miro.com .
(1) Zunächst sammelt das Team die zentralen Markierungen, die die Marke ausmachen. Marketingziele, Markenstory, Markenwerte, Archetypen: All das findet hier seinen Platz. Aber: Hundert Markierungen stecken kein Spielfeld ab, sondern ein Labyrinth. Je weniger Markierungen desto besser. Die Mutigen zielen auf fünf.
(2) Anschließend visualisiert das Team mit Post-its die gerade anliegende Arbeit in der unteren Ebene. Woran arbeiten wir eigentlich gerade?
(3) Erst jetzt blickt das Team gemeinsam auf die Optionen-Ebene: Welche Handlungsoptionen haben wir? Zahlt die Arbeit, die wir gerade tun, auf die gewählten Optionen ein? Steuern wir unterbewusst auf eine andere Option zu?
(4) Sind die Optionen geklärt, muss die Arbeitsebene entsprechen aktualisiert werden. Was müssen wir jetzt starten, stoppen oder weitermachen, um die gewählten Optionen zu realisieren.
Interessanterweise ist die Ausarbeitung der Optionen – und nicht der Markierungen – der schwierigste und wichtigste Teil. Denn hier passiert die Verknüpfung von Top-Level-View und Arbeitsebene, die so viele Strategiemodelle aus dem Blick verlieren.
Wenn die Betrachtung der Optionen-Ebene stockt, lässt sie sich durch vorbereitete Impulse erleichtern. Ich gebe zum Beispiel gerne den Gedanken von Les Binet in die Diskussion, dass Werbung im Kern nur zwei Handlungsoptionen habe: Sales Aktivierung oder Brand Building. Die Wahrheit ist natürlich komplexer – aber als Diskussionsstarter funktioniert eine Verkürzung der Optionen gut. Auf welche dieser beiden Optionen setzen wir unser Marketing?
Am Ende eines solchen Workshops blickt das Team auf den Entwurf einer gemeinsamen erarbeiteten Strategie, die Top-Level und Handlungsebene verknüpft. Mit der gewonnenen Klarheit geht das Team in die Umsetzung, und trifft sich bestenfalls jede Woche wieder, um entlang des Modells zu checken, ob man noch auf allen Ebenen auf der richtige Spur ist.
