Es gehört zu den primären Führungsaufgaben in jedem Unternehmen, das Team auf die Zukunft und die zu erreichenden Ziele auszurichten. Genau dafür werden Strategien und Pläne entwickelt, geschrieben und präsentiert.
Allerdings macht es einen großen Unterschied, ob Führungskräfte von Plänen oder Strategien sprechen. Denn obwohl beide Wörter eng zusammengehören, haben sie nicht die gleiche Bedeutung und lösen unterschiedliche Emotionen aus.
Strategie oder Plan:
Worte lenken die Wahrnehmung
Stellt Euch folgende Situation vor: Ihr seid CEO eures Unternehmens, ihr tretet vor das Team und verkündet: “Heute präsentiere ich euch unsere neue Strategie”
Welche Erwartungen löst dieser Satz aus? Wie verändern sich diese Erwartungen, wenn folgender Einleitungssatz fällt: “Heute präsentiere ich euch unsere Planung für die kommenden Monate”.
Die Worte, die wir nutzen, lenken die Wahrnehmung derer, die zuhören. Und das Wort „Strategie“ weckt unterbewusste Assoziationen von Krieg, Kampf, Wettbewerb, komplexer Planung und radikalen Veränderungen aus. Eine Strategie wird gebraucht, wenn viel auf dem Spiel steht.
Für den Strategie-Forscher Freedman ist das hohe Handlungsrisiko sogar ein entscheidendes Kriterium, das Strategien von Plänen unterscheidet.
„One obvious boundary [of strategy] is to insist on its irrelevance in situations involving inanimate objects or simple tasks. It only really comes into play when elements of conflict are present. […] Only at moments of environmental instability, as latent conflicts become actual, when real choices have to be made does something resembling a true strategy becomes necessary. [Strategy is] “more concerned with coping with some dire crisis or preventing further deterioration in an already stressful situation.” | Lawrence Freedman, Strategy a History, Seite 611.
Natürlich hat es in manchen Situationen Vorteile, auch weniger dramatische Themen als „Strategie” oder als “strategisch” zu verkaufen: Allein durch die Wortwahl suggeriert man Wichtigkeit, Durchdachtheit und Dringlichkeit. Gleichzeitig können große Worte auch zu großen Befürchtungen oder einer ablehnenden Haltung im Team führen: „Oha, was haben die sich jetzt wieder ausgedacht? Bin ich noch Teil der Strategie? Was kommt jetzt? Haben wir Probleme?“
Das Wort „Plan“ klingt hingegen altmodisch und wenig agil. Gleichzeitig hat es (ebenso wie seine Steigerung “Masterplan” oder sein moderner Bruder „Roadmap“) einen beruhigenden Charakter. Als Team ist es gut einen Plan zu haben – selbst wenn man ihn regelmäßig anpassen muss.
Ganz schöne Wortklauberei, mag jetzt der ein oder andere denken. Ich sehe das anders. Leider wird das Wort „Strategie“ in vielen Organisationen inflationär genutzt, um Themen wichtiger erscheinen zu lassen als sie sind.
Doch diese Übernutzung des Wortes führt letztlich zum Bedeutungsverlust: Wenn alles strategisch ist, ist nichts mehr strategisch.
Es ist wie in dem Märchen vom Hirten. Der Hirte ruft immer wieder „Hilfe, ein Wolf!“, obwohl kein Wolf da ist. Die ersten Male eilen die Stadtbewohner noch zur Hilfe. Dann bemerken sie den Schwindel. Als eines Tages wirklich ein echter Wolf die Herde angreift und der Hirte um Hilfe ruft, kommt keiner mehr.
Mit dem Wort Strategie ist es ganz ähnlich. Im besten Falle sollte es nur dann genutzt werden, wenn wirklich etwas auf dem Spiel steht.
Strategie oder Plan:
Die eigene Sicht hinterfragen
Um mit Führungskräften auszuloten, ob sie besser über Strategie oder Planung sprechen wollen, habe ich eine einfache Matrix entwickelt. Sie dient als Diskussions-Starter und kreuzt Handlungsmotivation mit dem verbundenen Handlungs-Risiko.
Strategie oder Plan: Wovon reden wir? Diese Matrix hilft bei der Entscheidung.
Extrem vereinfacht, entwickeln Unternehmen Strategien und Pläne aus zwei Motivationen heraus: Entweder gilt es ein Problem zu lösen (z.B. “Wir verlieren Marktanteile”) oder das Unternehmen will eine Ambition (z.B. “Wiederkehrende Umsätze verdoppeln”) realisieren.
Dabei lässt sich das Risiko des Handelns grundsätzlich in „Low-Stakes“ und „High-Stakes“ Entscheidungen trennen. Übersetzt heißt das, es steht viel oder wenig für das Unternehmen auf dem Spiel. High-Stakes Entscheidungen sind riskant, irreversibel, komplex und weitreichend. Low-Stakes Entscheidungen sind eher überschaubar und kalkulierbarer.
Sobald sich Themen auf der High-Stakes Ebene befinden, macht es Sinn, lautstark von Strategie zu sprechen. Wenn das Risiko eher überschaubar ist, ist es absolut ok und oft viel einfacher, einen Plan zu kommunizieren.
Die Umstrukturierung zur E-Mobilität ist für klassische Autokonzerne zum Beispiel eine High-Stake Problemlösung und daher strategisch. Eine weitere Geschmacksrichtung zu einer florierenden Snack-Produktlinie hinzuzufügen, entpuppt sich eher als planerische Entscheidung.
Klare Worte. Klares Alignment. Mehr Geschwindigkeit.
Die Diskussionen entlang dieses Modells haben einen zweifachen Effekt:
Zum einen hilft die Abstimmung über die Ebenen, Strategie- und Planungsthemen mit mehr Transparenz zu kommunizieren. Pläne werden nicht wichtiger gemacht, als nötig. Und strategische Entscheidungen behalten ihre Wichtigkeit und Dringlichkeit.
Zum anderen zwingt die Matrix ein Führungsteam dazu, ihre Vorhaben zu hinterfragen und sich gemeinsam über deren Handlungsrisiko abzustimmen. Damit steigt das Alignment und die Umsetzungsgeschwindigkeit.
